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马云:使命是做正确的事,价值观是正确地做事丨创业方法论

473 0 来源:创业家 发布时间:2019-11-04 11:00

    组织文化是一群人的共享假设;是一群人的集体意识;是不需要思考就能表现的思维及行为方式。

  文化对一个团体而言,其意义就如同人格或性格之于或性格之于个体,正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样。

  文化同样也通过团体的共有规范指导和约束着一个团体成员的行为。用企业文化统一思想,相当于统一行为背后的驱动力,这是最高效的方法。

  企业文化包括使命、愿景和价值观。

  企业文化制定的过程一定要先有愿景,看到远方,驱动团队,然后等到有清晰的商业模式,稳定的现金流,和稳定的高管团队之后,开始做核心价值观和使命,使命先出来,价值观、文化是为业务服务,业务为目标服务的。

  使命愿景价值观这套方法论最好的传递就是一层层传递,要保证在公司大的方向之内,才能成为这个部门的愿景和使命。使命和愿景都是目标,目标是不能偏差的。

  那么价值观是什么?企业的核心价值观往往是普世价值观,基本上很少企业有很另类的价值观。子公司的价值观是受总部控制的,属于自己的不能超过三条,也要经过集团审核,一级一级审核下来,包容并存,可以存在差异但是不能矛盾。

  表面上使命愿景价值观好像是虚的,但都是跟目标关联的。所以,企业文化里一定要有业务目标,也一定要有使命和愿景,少了任何一个都不是虚实的结合,都会有问题。

  01

  阿里巴巴价值观的演变

  什么时候应该提炼核心价值观?是在确定企业活下来的情况下,有稳定的现金流或者赢利了,打了胜仗,这时才需要提炼价值观。

  阿里巴巴的价值观演变分为三个阶段。

  阿里巴巴的第一版价值观是在公司创立一年后明确出来的。

  2001年初,有17年GE(通用电气)工作经验的关明生加入阿里巴巴担任COO。GE是一家非常重视使命愿景和价值观的企业,并且对GE的成功起了莫大的作用。

  于是,在关明生的建议下,以马云、蔡崇信、彭蕾等为主的阿里创始人团队提炼了阿里巴巴第一版价值观,即“独孤九剑”:创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。这一版价值观大多产生自真实的业务场景,是对业务中遇到的问题进行的梳理与提炼。

  2004年夏天,在微软担任HRBP的邓康明加入阿里巴巴,担任HRVP。他进来之后做的第一件事便是升级价值观。邓康明认为,第一版价值观虽然很好,但其产生方式是从上而下的,由最核心的创始合伙人讨论形成。面对急速扩张的组织规模,价值观在落地过程中开始遇到一些理解与传递上的挑战。

  在马云的支持下,邓康明启动了第一次价值观升级,关键变化就是价值观产生的方式。邓康明专门组织了一次由一两百位管理者参加的会议,历时两天的共创与讨论,产生了新的价值观,命名为“六脉神剑“:客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业。

  2004年9月10日,阿里巴巴成立5周年时,发布了新版价值观,并将之前的愿景从“做一家80年的公司、成为世界十大网站之一、只要是商人就一定用阿里巴巴”升级为“成为一家持续发展102年的公司”。

  第三版则是在最近阿里巴巴20周年年会上公布的最新版。

 微信图片_20191104110850.jpg

  为什么阿里巴巴又要现在升级价值观呢?

  一方面,因为随着阿里生态体的扩大,业务已经发生了变化。

  企业文化与业务是互为一体,互相促进的。企业文化为阴,业务战略为阳,阴阳调和生息。文化可以驱动业务发展,也能束缚业务发展。

  所以,当业务发生了变化,企业文化也要适当调整,以便更好地支撑业务发展。

  另一方面,由于业务的快速扩张,新人占比越来越高,包括大量新的管理者。

  “新”意味着代际差异,“新”还意味着文化差异,越来越多国际面孔加入阿里,他们对公司文化、制度的理解和认同或许是不一样的,这就需要大家重新去认识,去达成共识。

  据说,此次的价值观升级历经了400多个小时的专题研讨,前后修改20多稿。新的价值观称为“新六脉神剑”,其内核并没有产生变化,变的是表述形式与更丰富的内涵,采用了耳熟能详的阿里土话,而且每句土话背后,都有一个真实的历史故事。用一位阿里的HR的话来说,“阿里的这六条价值观,一听就是阿里的,辨识度非常高”。

  采用阿里土话的方式来表达价值观,既可以通过公司历史上的关键时刻来传递企业文化,又能够让新员工更形象地感知和理解每一条价值观的具体内涵。

  不过,需要特别强调的是,价值观的修订是在原有基础上的传承、完善、升级,而非另起炉灶。

  阿里巴巴前CPO彭蕾曾经说,虽然组织在未来越来越开放和多元化,但她依然认为:“不管是60后、70后,还是90后、00后,对于正道的追求不会变。我们可能在方式和形式上要不断进步,但是这个内核,至少现在没有打算改,我们要去倡导正确的事情,要去坚持的最底线的原则不会变。”

  阿里巴巴集团现任CPO童文红说,公司花了极大精力去推进价值观的更新,但是价值观的内核并没有变,客户第一、拥抱变化、诚信等等这些核心要素都没有变”。

  02

  价值观考核方式的演变

  阿里巴巴从第一版价值观开始就实行严格的考核制度。

  关于为什么要考核价值观,马云做过这样的阐述:“价值观如果不被考核,一定会慢慢落成很虚的东西,挂在嘴上,贴在墙上的东西。虚的东西一定要做实,如何做实?就是考核”。

  而阿里价值观的考核方式,也经历了3次变化。

  ①通关制

  在2004—2013年间,阿里的价值观考核满分是5分,3.5分以上必须提供案例证明。

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  ②ABC档位制

  从2013年至今,阿里价值观考核运用的是档位制,重弘扬和倡导,去分数化,以A、B、C三档呈现,不设比例;A和C档都需要多个领域的事例支持及综合评估描述。

  对应的各档标准为:

  A:超越 超越自我,对团队有影响,和组织融为一体/杰出的榜样,有丰富的事例和广泛的好评;

  B:符合 言行表现符合阿里巴巴价值观要求,是个合格的阿里人;

  C:不符合 缺乏基本的素质和要求,突破价值观底线。根据程度不同,需要改进甚至离开。(不参与奖金、调薪、股权、晋升)

  考核方式:自评+他评。

  ③20项行为描述打分

  “ABC制”的缺点是很容易大多数人都是B,慢慢失去价值观考核那种“把价值观落到行为里面,对一言一行的塑形”作用,也便放松了约束和训练。

  “新六脉神剑”采取了更严苛的考核方式。六条价值观五条需要考核(“认真生活快乐工作”不考核),每条有四个行为项,共二十项,针对每一项都进行0或1打分——做到是1,没有做到就是0。最后二十项相加,得出员工的价值观分数。

  这种考核方式看起来有点激进,因为价值观是相对主观的,很难做到简单的黑白之分。

  据说38位合伙人在考核方式的表决前,也是站成两派,一派人支持价值观考核延续“ABC制”,另一派则强烈呼吁试行“0-1”打分制(0不代表否定,而是有提升的空间),因为这样“不模棱两可,不含糊不清,每个人都需要就价值观考核的每一个行为进行逐一对照,而避免仅仅得到一个笼统的B。

  更重要的是——考核本身不是最终目的,而是促进管理者和员工进行对话,对焦,沟通和共识的过程,最终是为了促进每个人更好的成长。

  企业文化不只是墙上的标语,更是员工价值观和一言一行的总和。马云说,使命(vision),是做正确的事;价值观(value),是正确地去做事。如果把使命作为我们去的目的地,价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线,按照这条路去开,永远有准则(guideline)。

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