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摘要：“犀牛之星-对话创业者”专辑的第三期，我们选择的采访对象是一家第三方中央厨房的创业公司——深圳市佳源央厨食品有限公司。从2010年开始，商圈兴起，与餐饮联动，餐饮地位逐渐上升，标准化成为众多连锁餐饮企业实现规模化的必经之路，而凭借高度机器化和工业化的舶来物——中央厨房迅速成为中式连锁快餐企业的香饽饽。但繁华褪去，回归商业根本，产能过剩、管理能力不足、运营成本过高等问题扑面而来，使得曾经的万人追捧一夜之间成为食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。
就在诸如嘉和一品这样的大型连锁餐饮都纷纷扔掉中央厨房这个成长“包袱”的时候，深圳市佳源央厨食品有限公司提供的OEM代加工“第三方中央厨房”模式让更多餐饮企业看到了新机。
两年时间，净菜加工配送做到7000万，这位中央厨房的新贵——深圳市佳源央厨食品有限公司（以下简称“佳源央厨”）让很多踌蹴满面的“老手”吃了一惊。
截至目前，佳源央厨服务了近40个品牌餐企，月销售额超过600万。而这个数字在去年一年便达到了3500万，今年预估逼近7000万。
佳源央厨从2012年年底便早早地选定了第三方中央厨房的赛道，致力于为深圳市连锁的中小型餐饮提供蔬菜加工、肉类加工、仓储、代采、以及运输等一站式供应服务。与传统的自建厨房不同，立足于第三方的中央厨房不再以自主品牌作为唯一的供给端，剥离品牌自身的束缚，第三方中央厨房不再属于任何的餐饮连锁公司。换句话说，中央厨房已然从过去的一对一模式正式转变成一对N。
净菜加工，这个曾经被认为只是阿姨在几个小作坊“拎几把菜刀乱砍”的“小生意”发展到如今一个个数万平米大型中央厨房的专业化工厂，中国用了30年的时间。从自建中央厨房的兴衰，到代工厨房的紧迫，这30年，中央厨房书写了太多“将就”的故事。
“第一代自建中央厨房的败局不会是中央厨房的终局”佳源央厨CEO陈亚春对犀牛君说。接过方向棒的佳源央厨用6年的时间给了这个行业一个满意的答案。
自建中央厨房退场
“没有餐饮的运营标准化，就没有净菜加工，就没有中央厨房。今天做的事如果再往前走10年，我不可能成功”陈亚春斩钉截铁地说。
2010年，商圈兴起，与餐饮联动加强，餐饮成为商圈最重要的引流手段，商圈的购物、餐饮、娱乐占比从7:2:1变化为1:1:1，部分商圈中的餐饮占比已经达到了40%-50%。
商圈出于调性、成熟品牌和吸引客流的考虑，基本上只引进连锁餐饮品牌，由此餐饮业出现了菜单缩短、简化门店制作流程、高速自我迭代的特征。
而要实现连锁餐企的规模化和标准化，中央厨房成为这条商业大道中最显眼的参照物。中央厨房采用巨大的操作间，由专人负责采购、选菜、切菜、调料等各个环节，把半成品和调好的调料一起，通过统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。
如此一来，通过大规模统一采购原材料，餐企不仅可以提高上游采购的议价能力，还能在保证品质提升之余，稳定供给需求。“此外，中央厨房的出现，打破了传统的前厅、后厨的模式，厨房和门店的剥离一方面可以减少门店租赁的面积，让门店“轻松上阵”，另一方面也能大大地降低人力成本，降低后厨人员的配置。”陈亚春说。
于是，这种一举多得的运作模式瞬间成为了众多餐企拓展企业蓝图的先决条件，各大餐企品牌争相展开部署。
据统计，2016年我国限额以上连锁餐饮企业数912家，中央厨房普及率达到70%，即拥有央厨的限额以上餐饮连锁品牌为765家。2016年中央厨房的设备市场规模达到100亿元，而针对中央厨房提供技术、咨询、培训等配套的第三方专业服务市场也在2016年达到70亿规模。
但自建中央厨房的“火热”并没有坚持很久，2016年上半年，嘉和一品出售中央厨房业务资产的消息瞬间让整个餐饮界“着急”了起来。“如果有机会重来，不会再盲目上马中央厨房”嘉和一品董事长刘京京说。
退场的不止嘉和一品。拥有唐宫膳、唐宫海鲜舫、唐宫壹号等多个品牌的唐宫（中国）控股有限公司于2010年建立的三千平方米的中央厨房，在运行了三年后，最终还是关闭了。同样建设了中央厨房的北京新青年餐厅，即使是过去了13年，采购中心总监卢红松谈到本公司中央厨房时，也丝毫没有兴奋的表情。
“究其原因，都是冲动惹得祸”陈亚春说。据了解，中央厨房属于重资产“输出”，普通连锁餐企通常按照未来3-5年、现有产能的3-5倍进行规划，然而如此巨大的负载往往忽略了经营环境的变化和前端门店的承受能力，甚至出现了产能过剩倒逼前端门店大量扩展的现象。截至2015年限额以上中央厨房产能利用率不足50%，2016年餐饮业整体情况有所好转，产能利用率才提升至51%。
自此，自建中央厨房的“算盘”便摔碎了一地。连锁餐企奔着“省钱”、“高效”开的中央厨房最后不得不接受“门店”、“厨房”两边不得利的结局。
然而，自建中央厨房的“试验”失败，却一点也没有改变餐企实现规模化和标准化的方向。面临着产能社会化需求激增和行业产能过剩之间的矛盾，餐企急需一条行之有效的破题之策。
代工之痛
此时，第三中央厨房的出现被寄予了厚望。
所谓第三方中央厨房，就是企业能通过收购兼并有效整合市场上闲置的产能资源，专门为餐饮企业、商超、社区等经营场所提供专业化第三方服务，产品形态通常以可供流通的常温或冷链食品为主，其生产单位的资质主要为sc,也叫OEM代加工的服务。
“未来，在高人工、高房租、高成本的情境下，社会化专业性分工将变得越来越明细。既然单一的餐企品牌无法负荷高成本、大规模的中央厨房，那么中央厨房可以脱离品牌的束缚，实现多个品牌共享一个中央厨房”陈亚春对犀牛君分析道。
举个例子，过去投资1000万建立的中央厨房，仅为自己所用，如今投资一个3000万的中央厨房便可以为10个以上的品牌服务，“大家共同分摊折旧，管理成本，提高效能之余能实现各方利益的最大化。”陈亚春补充道。
然而，看到“出口”的餐企品牌很多，但敢于尝试的却鲜有。摆在他们面对的，有两种选择，要不将自建的中央厨房拿出来共享，变成第三方中央厨房；要不直接砍掉“包袱”，拥抱别人的第三方中央厨房。
无论前者还是后者，对于餐企品牌来说，都是一步“险棋”。
“其实真功夫和海底捞都想把自身的厨房转型成第三方代工服务，但是最明显的一个矛盾是，真功夫的订单是很难外发给海底捞做的。”陈亚春一语道破了目前自建中央厨房转型的尴尬。
姑且撇开品牌竞争的心理斗争，生产线及工艺调整困难和行政限制的客观因素就让众多餐企“伤透了脑筋”。“过去自建的中央厨房一般以输出自己品牌的特定产品为目的，因此贸然成为第三方，不仅要担心生产线转化的成本压力，还要承担产品秘方泄露的风险。此外，中央厨房若想变为第三方提供服务，除了相应的食品经营许可外还需要获得食品生产许可。这种种障碍都是导致餐企品牌犹豫不决的原因。”陈亚春表示。
至于直接放弃自建中央厨房，把自己的“后方”将给第三方，餐企品牌的“疑心”就更多了。首当其冲了就是无法直接掌控的原料质量和安全风险的问题。
因此，目前存在的第三方中央厨房，诸如海底捞和黄太吉，大多都是在特定的品类内提供服务，比如为火锅公司、小龙虾餐馆等。极少为不分品类的第三方中央厨房。
极少不代表没有。“纯天然”的第三方中央厨房也有，广州绿成农产品有限公司（以下简称“绿成”）便是较为典型的一家非品牌出身的第三方中央厨房代工厂。绿成会根据第三方需求，提供相应物料采购、产品研发到生产加工、包装、冷链配送等一系列服务。
但这背后也是有苦难言。据了解，一个3000-5000平的中央厨房便需要1000-5000万的投入，目前绿成已经投入5000万以上。也就是说第三方中央厨房的建设前期投入将是一笔“巨款”，企业经得起前期的亏损之余，还要投入足够多的精力提高管理水平、团队研发能力、生产自动化水平。这一笔笔都是数得清的经济账。
陈亚春透露，第三方中央厨房在一线城市都有（如：北京U味儿、上海我厨、广州乐禾），但二、三线城市不多。个别四线城市也有第三方中央厨房，但基本处在亏损状态。
坚持做“标准化”的卖菜佬
“行业行到此处，其实已经越来越明晰。简而言之，‘第三方’是方向，成本控制和品质保证是突破口”陈亚春对犀牛君说。
这位“半路出家”的CEO显然比更多的内行人都看得通透。这与他多年的工作经历脱不了干系。
“在TNT、FEDEX工作10年，负责过真功夫全国供应链规划，在深圳粮食集团卖米5年”这位“杂食家”最大的劣势是从没做过中央厨房，而最大的优势就是和中央厨房的行当都踩了个遍。
陈亚春和中央厨房的第一次接触在2013年。届时的陈亚春对中央厨房的全部体验，来源于一次净菜项目“EASY FOOD”。2013年，陈亚春和同学凭借此项目获得了港校长杯创业大赛冠军，随后自筹了50万，做了一个300平方米的净菜加工“小作坊”。
“虽然规模不大，每个月也能盈利几万块，但是受制于传统的思维，营收账款的控制不足，整个企业的流程不明晰，包括跟供应商的合作关系把核心业务外包给其他人去操作，造成企业当时一度把业务停止。”陈亚春回忆道。
当时的陈亚春便清楚地意识到，餐饮的工业化是大势所趋，而成就第三方中央厨房实现工业化，解决成本控制和品质保证的关键便是“标准化”。
“不仅是原料的标准化，生产也要标准化。”陈亚春强调。而这背后的核心条件，就是技术的革新。
中央厨房之于陈亚春来说，不仅仅是将一个个百平米的厨房集中到一个一万平米的地方，而是一个依靠食品科学和食品工程所做的中餐工业化。在陈亚春看来，基于餐厅的运营标准化的工业化行为，中国的餐厅有两种死法，第一种是被选址，第二种被厨师整死。以厨师为主导的团队，将来会被这个行业淘汰，因为技术工人的成本会越来越贵。
“因此，通过技术创新实现的机器化工业生产，不仅能大大地降低人工带来的成本压力，还能实现产品生产的标准化，从而确保食品的高品质和安全制作。”陈亚春表示。
为此，佳源央厨不惜重金自主研发ERP系统和全程溯源系统，以此提高中央厨房的SOP标准化作业程序和SOC安全管理平台的水平，实现原材料和生产运作的标准化。
以全称溯源系统为例。初级农产品是没有标准化的，但是可以分级、分类，可以根据不同的产地，制定不同的采购策略以及备选方案。也就是说，当客户拿到相应的农产品的时候就相当于知道了它的“来龙去脉”。
而ERP的效用则更针对于生产流程的规范化，“ERP能做到的是将这一刻客户下单数量是多少？员工完成程度？剩余的产量？已用的产量？相应标准的效率和标准的损耗是多少？产生偏差的原因？等等一系列的数据呈现在生产工人抬头能见的这块投影屏上。”陈亚春解释道。
“未来，第三方中央厨房一定会是一个多客户、多sku、多sop、小批量、高频、柔性的高效运转模型，而满足这些条件所依靠的必然是高效的自动化程度。”陈亚春进一步补充道。
据了解，目前佳源央厨投资规模达2500万，其中ERP系统的投入便超过了500万，ERP系统将在本周内完成内测，进入申请国家发明专利环节。
此外，陈亚春还特意强调，揭开“标准化”的表层，对于中央厨房来说，“安全生产”是最容易忽略的“隐形杀手”。
“重流通、讲效益，但食品安全是底线，是门规。作为管理者，必须要谨记各种食品的运输和仓储标准，生产工艺及场所的标准及合法化是企业走得持久的根本动力。”陈亚春对犀牛君说。
目前佳源央厨已完成广东省和湖南省的产业链建设，2018年的订单量将近一个亿，人均产值超过10万，月销售额在1000万左右，每月营业额的增长率超过10%。“在餐饮供应链行业里面，你不会被任何人淘汰，只会被自己淘汰。未来，我们将一如既往地打磨技术实力，为企业注入创新的血液，毕竟我们是着眼于未来的企业，不是今天。”陈亚春说。
