“河北省政府质量奖”获奖单位沧州会友线缆股份有限公司发展纪实 - 犀牛之星

直挂云帆济沧海

——“河北省政府质量奖”获奖单位沧州会友线缆股份有限公司发展纪实

□ 李大虎 本报记者 王越

50年，面世至今，沧州会友线缆股份有限公司（以下简称会友公司）完成了3次“蜕变”、5级“连跳”，从一个“小舢板”发展至今成为一个多元化的公司。

30年，改制以来，董事长李文志带领会友人踏着时代的鼓点，和着改革的节拍，迎难破险、破茧成蝶，一举跨入线缆强企的良性发展阶段。

零的突破。2015年底，会友公司获得“河北省政府质量奖”，填补了沧州之空白；同年获得首届“沧州市政府质量奖”，成为该市首个“双料王”。回眸过往，会友公司2008年实现了河间市“中国驰名商标”零的突破；2009年成为河北省首家天津股权交易所挂牌企业……

今日之会友，从无到有，从小到大，稳中求强，稳中发展，“我有两个儿子，一个是亲生儿子，一个就是会友……”这是董事长李文志在沧州体育馆举行的庆祝会友线缆集团成立50周年庆典晚会上深情的发言。50年光阴荏苒，会友人用自己的智慧和勤奋书写了一篇关于企业成长的故事。如今，为实现“打造百年会友，成为中国北方行业领跑者”的愿景，他们依然奔跑在未来之路上。

文化：和谐之美

李文志在其所著的《稳中求强》一书中写道：在现代企业竞争中，小企业竞争聪明，中企业竞争远见，大企业竞争文化。要想使企业做强做久，就应该把培育良好的企业文化放在企业发展的核心位置，用企业文化统一员工的人生目标和价值取向，用企业文化产生的高于制度的无形约束力激励员工的凝聚力和向心力。

会友极其重视企业文化建设，早在1985年诞生了自己用铅字打印机刻版、油印机印刷的公司内部月刊《会友简报》，这些至今仍保存在公司厂史馆里。30多年来，《会友简报》已演变为精美的《今日会友》报，和黑板报、宣传栏、电子大屏幕、文化手册、网站、微信公众号等宣传媒介实时传播着企业文化内涵。

在会友有个雷打不动的惯例是每周一的晨训活动，由人力资源部组织安排包括培训、演讲等一系列活动，例如《弟子规》的学习、《讲故事、谈人生》的演讲、“三讲一树”（讲团结、讲正气、讲学习、树新风）的宣讲等等活动，为企业增添正能量。公司为加强企业文化建设，斥资百万元建成厂史馆，里面陈列着在发展历程中珍藏的原始实物、纸质及图片资料，免费定时对外开放，让员工懂得企业发展的艰辛，了解成功背后的故事。

一个企业要实现做强做大的长久目标，不仅要有实力，更重要的是要有魅力，而这个魅力就是企业文化。多年来，经过团队长期的心志历练和精心打造，会友形成了具有自身特色的一系列企业文化，对公司使命、愿景、核心价值、经营理念、行为规范等进行了全面、清晰、独特的历练和具体阐释，为全体会友人提供了一套丰盛的文化大餐。近30年来，会友“责任当先”的观念早已深深地根植于企业文化中，会友人谱写了无数精彩感人的篇章。不论是汶川、玉树地震的捐资救灾，还是为家乡修路建学、帮扶孤寡老人等，让更多的人见证了会友优秀的责任文化。在企业内部，给员工创造让其负责完成某件事的发展空间，实行核心责任制，确立核心责任人的管理程序，犹如一个主动、自觉、高效运行的系统，为企业的稳健增长发挥了强大的推动力。

让员工感受幸福、体验幸福、共享幸福，会友为员工提供良好的工作环境和发展空间，绿化改善厂容厂貌的同时，先后建设了篮球、乒乓球、台球及其他健身器材场地，2014年建成室内游泳馆，2016年建成职工公寓楼。员工为公司努力奋斗、积极奉献，公司在稳步发展的同时，让员工生活得更加幸福、更有尊严，最终实现公司与员工相互促进、共同成长、和谐发展。

战略：发展之纲

俗话说，人无远虑，必有近忧。企业经营者要牢牢树立战略思维和战略意识，决不能只看眼前，不看长远。

会友战略管理工作自2006年开始，战略管理共分3级，一级为公司总体规划；二级为部门职能规划；三级为年度经营计划。战略规划为5年规划，以5年为周期，相继实施和完成了“一五”和“二五”规划。2016年是“三五”规划的开局之年，会友制订了“以电缆产品为主导，延伸产业链条，以资本运营为羽翼，创新管理模式”的总体战略。为实现战略目标，公司在中低压、高压、超高压电缆产品均正常有序生产的同时，目前把产业链延伸到上游原材料领域，成功研制了新型交联料，除满足本厂需求外，还实现对外销售。为降低融资成本，拓宽融资渠道，会友线缆按既定战略，“一五”时期在天津股权交易所挂牌，“二五”时期在“新三板”挂牌上市，2015年实现股权融资4000万元，为企业发展注入必要资金。

“河间的线缆行业中有一批同行在战略抉择上出现问题，盲目贷款扩张或集资经营，贪大求全，但由于资金链断裂或举债过重，多数陷入危机甚至倒闭。”李文志在总结河间线缆发展史时说到，会友线缆能成为河间市规模、纳税第一的线缆企业凭借的就是稳健经营的发展思路。

为了使战略规划真正成为发展的总纲领，会友将总体战略规划分解到各职能部门，相应制定出人力资源、技术、企业文化、信息、生产、采购、财务、市场营销共八大职能规划，设立企管部作为战略管理的牵头部门，并设专人按月、季度、半年度、年度对各项战略目标进行监控，对各项数据信息进行收集、汇总、分析，提交领导层用于决策的参考。人力资源部将经营目标设置成各项绩效考核指标，与薪酬挂钩，按实际完成情况对各指标负责部门及负责人进行绩效考核，形成“人人头上有指标”的一整套考核体系，有力地促进了各项工作的完成。

制度：管理之法

古人说：“欲知平直，则必准绳；欲知方圆，则必规矩。”企业的管理体系是否能正常地运行，就在于其员工是否能够理性地处理关乎自身的问题，能否按照公司的制度行事办事，是否能够正确行使自己手中的权力，从而正确履行自己的职责。在会友，每个人都知道“工作如何做，看制度”、“工作谁说了算，制度说了算”。

自2013年导入卓越绩效管理模式以来，会友对原制度进行了整合、完善，现施行中的管理制度和管理细则共133项，约束着每个人的言行举止，塑造着每个人的行为规范。例如，财务管理制订了《会计事项审批管理制度》，规定全公司发生的所有支出，均采取支配权与保管权相分离加独立审批的原则，即每笔开支需同时有支配权人和保管权人的签字经审批权人批准报销。为做好顾客与市场维护工作，有效解决客户投诉及质量反馈处理，制度规定接到反馈信息后24小时内必须到达现场，处理结果直到用户满意为止。

会友的制度建设坚持“有所为”与“有所不为”两条腿走路。“有所为”就是企业管理的标准化，一丝一毫都不能差；“有所不为”，就是规章制度一旦出台，包括企业法人在内的人员必须严格遵照执行，企业管理者的言行举止要定格在制度框架之内。

质量：生存之本

“论发展，质量才是硬道理。”谈起质量，会友总经理兼首席质量官李继柱对此深有感触，“一个企业要做成百年老店，使其基业长青，必须抓好产品质量提升，没有质量就没有市场，没有质量就没有效益，没有质量就没有发展。”

如何提升质量？会友的答案是：一靠提高全员质量意识，二靠抓好质量细节管理，三要建立长效质量督导机制。

在提高全员质量意识工作中，会友首先抓培训，形成长效培训机制，让全体员工将质量的想法、心得带入到工作中，形成有益的质量活动。其次抓管控，公司在设立质检部门的同时，成立了质量监督小组，由生产副总经理任组长，各主管负责人为成员，对采购质量、工序质量和产品质量实行全面控制，做到机制到位、监督到位、激励到位。第三抓宣传，通过一些醒目、励志的宣传标语潜移默化地提高员工的质量意识。

在抓质量细节管理上，首先在内部建立了完善的质量保证体系，在车间班组建立质量监测站，设立质量联络员，同时建立了各个岗位质量责任制度和奖惩制度，并与质量负责人签订责任状。其次建立了售后服务反馈制度，在全国各地的经销处设立质量信息员，对质量反馈信息一经核实，对信息员给予1000元的奖励，对生产班组或责任者予以处罚。另外，充分发挥实验室的作用，从原材料进厂到成品出厂都建立严密的监测体系，做到产品合格率100%。

为适时掌握公司质量工作，会友建立起质量工作督导机制。该公司每月定期召开由总经理主持的质量例会，各部门就开展质量管理工作进行汇报，并就设备维护管理、绿色生产、质量与安全方针的落实、质量预防机制的完善等进行分析、研究，确保产品质量稳步提高，用户满意度日益提高。付出总有回报，2015年会友先后获得沧州市政府质量奖和河北省政府质量奖。

创新：增长之钥

“创新是从根本上打开增长之锁的钥匙。”结合多年经营实际，李文志提出“6个创新”：观念要创新、战略要创新、技术要创新、产品要创新、人才要创新、管理要创新。

观念创新是一切创新之源，会友的每一步发展，每一个成绩的取得都是从观念创新开始的。在线缆行业竞争日益激烈、产品供大于求时，会友提出了“只有淡季的企业，没有淡季的行业”，引领企业内部管理挖潜力，外部开拓闯市场，使公司始终保持了稳健运营。近年来又提出“企业腾飞，要插上‘互联网+’和‘资本运作’这两个翅膀”的观点，随着公司电子商务平台及淘宝网店的建立，拓宽了销售渠道。在“新三板”成功挂牌，也为资本运营奠定了良好基础。

战略要创新，指企业在制定战略时，不仅要考虑技术可行性和经济效益，而且要多考虑社会的和谐发展，强调合作共赢。唯利是图、缺乏社会道德及社会责任的企业注定长不大、走不远。

技术创新，核心是提高自主创新能力，依靠科技创新和技术进步，推进工艺技术装备改造和产品更新换代。例如，以技术总工李宝华为首的科研团队，在35KV生产线上研制成功的阻水功能接头，使开机起头电缆报废100多米减少到20米，有效减少了损耗；技术部郭振杰开展的“电缆表面色环施加装置”研究，消除了电缆绝缘生产换色时产生的浪费，进一步降低了成本；QC小组“降低绝缘料消耗”的研究获河北省质量管理优秀成果奖。

坚持产品创新，会友沿着这条道路不断探索。经过市场调查，会友公司发现超高压电力电缆的需求将会越来越大，于是斥资新建500KV超高压交联生产线，该项目采用先进的VCV立式U型生产线布局和低温高压硫化新工艺，主要生产检测设备以德国设备为主，辅以国内配套设备。该项目的建成，完善了公司产品结构，实现了向产业链高端的上移，提高了产品市场占有率。

人才要创新。人力资源是第一资源，建好引人、育人、留人机制，使之不流失，特别是核心团队不散，企业发展就有希望。在会友，工作年限在3年以上的占70%，远远高于同行业的19%。会友正努力锻造自己的高素质干部队伍，高智慧的研发队伍，高技能的劳动队伍。

管理要创新，是企业生存发展的必然要求。会友每年围绕生产经营、制度建设、职工福利等课题，以调查表的形式征集员工意见和建议，并拿出1万元奖励相关提议人。例如在营销管理上，会友为加强应收账款控制，实行担保机制，即销售人员股份及财产抵押担保和大股东为销售员担保、监督的制约机制，此项管理方法的实施保证了坏账为零。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。李文志充满自信：“公司‘三五’规划的号角已经吹响，全体会友人会迈着坚实的步伐，一直走下去。”

稳中求强

——专访沧州会友线缆股份有限公司董事长李文志

□ 李大虎 本报记者 王越

《稳中求强》——这是沧州会友线缆股份有限公司董事长李文志刚刚出版的书名。人如其书，书叙其人。

稳健中不失进取，前进中锐意做强。这是沧州会友线缆股份有限公司的经营之道，更是公司董事长李文志的管理之经。

知识就是力量，这些知识素养也给予了他驾驭企业稳中求进、进中变强的能力和本领。

李文志具体解读了他的“稳中求强”：一步一个脚印，一步一个台阶，稳扎稳打，步步为营，把风险降至最小，把成本做到最低，把品牌做到最优，把质量做到最好，把管理做到最精，把服务做到最佳。

如何把行业标准做精？李文志始终坚持以“会友”牌线缆质量指标居全国一流达国际水平的标准来引领企业发展，做国内线缆行业标准的排头兵。在制定企业标准方面，不仅仅满足于达到国家标准，而是以美国、德国、日本等电缆制造领先国家的技术标准为参照来要求自己，并注重收集用户、营销人员、售后服务人员的反馈意见，充分考虑最苛刻的使用条件，及时把握用户对产品质量性能指标各参数要求，不断改进自己产品的设计标准和制造工艺标准。

“爱学习、广涉猎、勤思考，经年累月，蕴积了不少知识，不仅经常谈及企业发展、内部管理、市场开拓、营销策略、改造升级、团队带领，还经常谈及股市、期货、金融等专业性很强的知识，有时还纵论经济大势，条分缕析，观点明确。甚至谈及老子的《道德经》等国学经典，也是直抒见地，理解颇深……”这是朋友对李文志的评价。

“学习、创新、务实、发展”也是会友的企业精神，公司近年来投入数十万元，对员工进行全员、全过程、全要素的培训，全面提升员工素质，大大激发了员工进行技术攻关、集约生产的工作热情。

总结多年的经营实践，李文志说，如果把一个企业比作一个拳击手的话，过硬的产品质量无疑是他的拳头。那么，会友人是怎样把自己的拳头练得更硬的呢？那就是提升全员质量意识，充分调动员工的积极性和创造性，最大限度地保证产品质量、服务质量和工作质量。

对于提高质量意识，李文志自有一套：一要抓培训。产品质量决定于过程质量，过程质量决定于工作质量，工作质量最终决定于员工的素质。无论是产品质量、服务质量，还是工作质量，归根结底取决于制造产品、提供服务、进行管理的人的“质量”。但质量意识的培训要形成一种长效的培训机制，长期搞下去，让全体员工将质量的想法、心得带入到工作中，形成有益的质量活动。二要抓管控。应建立专门的质检机构，持之以恒地抓下去。会友公司成立了质量监督小组，由生产副总经理任组长，各主管部门负责人为成员，对采购质量、工序质量和产品质量实行全面控制，做到机制到位、监督到位、激励到位，确保产品质量。三要抓宣传。质量意识可以通过一些醒目、励志的宣传标语来提升，如在员工抬头都能看到的地方贴上“你的工作做好了吗，检查过了吗，要保质保量的交给下一个人哦！”这种宣传标语，能潜移默化地提高员工的质量意识。四要抓文化，文化对质量意识提升有很大影响，如“会友品质，坚如磐石”的企业文化，对提高员工的质量认识很起作用。当然提高质量意识不是一朝一夕，需要长期努力，坚持就能成功。每个员工都应该有良好的质量意识，让中国制造成为最好的产品，成为世人都信赖的产品。

专家点评（摘录）

河北省政府质量奖评审组

战略

公司领导重视战略管理工作，提出了“以中低压（产品）为根本，以超高压（产品）为突破；巩固国内市场，拓宽国际市场”的总体战略构想和战略目标。公司制定了“二五”发展战略规划（2011年—2015年）和职能规划，制定了规划目标和职能计划，建立了绩效考核体系，定期开展计划实施的分析。

顾客与市场

公司建立了《销售管理制度》和《市场维护管理制度》，按地域、按行业对市场进行了细分。市场部按照公司产品所针对的目标市场和顾客，通过定期电话回访、上门访问、市场调查、顾客满意度调查、顾客投诉受理等方式，了解顾客需求，通过对产品和服务的改进和新产品开发，满足顾客需求和期望。

测量、分析与改进

依据战略目标建立了KPI关机绩效测量指标，将指标分解到相关部门、岗位，确定了责任部门，明确了数据、信息的来源和收集、整理的方法及测量周期。公司制定了《科技开发管理制度》、《QC小组管理制度》、《合理化建议管理制度》等改进创新的制度，明确了改进评价和管理职责，遵循PDCA原理，从管理层面、过程层面、操作层面组织改进活动。《中国质量报》