商业革新 新零售的思考 - 犀牛之星

　　主持嘉宾

　　吴洋福晟集团董事、福晟地产集团执行总裁、福晟商业集团总裁

　　讨论嘉宾

　　叶雄大悦城党委委员、副总经理，上海公司党委书记、总经理

　　唐安琪中海商业发展有限公司副总经理

　　张子玉建业商业管理集团有限公司董事、总裁

　　徐辉阳光城集团商业及物业管理中心总经理

　　杜一莉香港兴业国际集团租务及管理主管、兴业太古汇副总经理

　　郑海波泰禾地产商业集团总裁助理

　　张妍勒泰集团副主席兼联席总裁

　　肖焕军美林基业商管公司及广州MLIVE商城副总经理

　　江沁园阳光海天停车产业集团总裁

　　吴洋：大家好，我想先给大家说一下我刚刚经历的一件事情，我刚从美国回来，在美国待了一个月，在美国世界第一的沃德商学院上了一个月的课，其中有一堂课很有意思，沃德商学院创新学院的院长给我们讲了一堂课。

　　从我们中国的抖音开始引申，用了15秒的抖音引出区块链，从区块链引入到美国医学癌症的靶向治疗上，现在的诊断是靶向目标非常精准的诊断。感觉到美国在商业领域上，尤其对消费者的分析上实际上非常领先了，把消费者分析的非常透彻。

　　现在在碎片化的时代，知识爆炸的时代，每一个IP都归类到每一个区块里面，然后再连接起来。在碎片化的时代下，这样区块链的场景当中，我们商业生态、商业未来怎么样打造？

　　这是从现在的商业运营体系角度来讲是一个需要思考的问题，首先有请大悦城叶总，请你谈一下这个话题。

　　叶雄：主持人好，各位嘉宾好，各位都做商业地产的，我今天想说几点不同的意见，第一个我觉得商业地产可能不是最好的时代，确实我们在一线操作的话，自身的压力非常大。

　　从大悦城来说，这个十年走过来，我们客户定位的比较精准，我们只做15到35岁的城市新兴消费群体。在十年的过程当中，也有很多人做这个精准的客户，客户定位是一样的，出现了好多非常相似的商业运营模式，某个商场里面招商的品牌基本是同质化，特别是零售的品牌，或者是餐饮的品牌，基本都是同质化的。所以在这个过程当中给我们非常大的冲击，就是这一块的商业运营模式可能现在受到的挑战，我觉得比以往越来越大，为什么？

　　因为现在住宅地产不好，受调控的影响很大，抗风险的能力大，所以大家都挤入到商业地产来，新开发的，包括存量的现在都在做，齐头并进，加上资本的进入。

　　我刚才问了恒隆的少东家陈文博先生，我问他们恒隆广场背后有没有投资者再进入？他说没有，他的日子比我好的多。我每一座大悦城后面都有资本的进入，每一个资本对商业的运营都有他的要求，所以这个时代不是最好的时代，是非常需要我们创新突破。

　　从上海我们运营的两个大悦城来说，除了正确的定位、精准的目标客户以外，我们还是要不断地创新和突破、建立自己核心的IP。

　　所以我在静安做了摩天轮，没有从文化、娱乐、旅游的角度去做。如果这样做变成旅游集散地，这不是我们的目标方向，我们把摩天轮和爱情结合起来，打造了一个摩天轮爱情地标，从目前来看是比较成功的。

　　第二个我们做街区，我们在保证一定的为了商业生存要有的租金坪效以外，我们还是要做特色主题的街区，能够把我们的客户更加高的黏性好。他来消费，不光是消费，他能够是一个有感情的，有情感维系的区域。我们最近做了一个日本二次元的主题街区，也是非常成功。

　　现在我们从一个点、一个面上，我们把这些基因，把大悦城创新的IP基因散落到每一层，和一些特色的商户结合起来，变成从主题上到整个街区的运营，到各个点上，都强化我们整体的大IP，这一点来说整个未来商业挑战，总体运营上来说还是要不断创新。

　　最后一个还是要积极拥抱线上，我们去年是小红书在上海大悦城开了线下实体，今年最近风头很劲的自带流量APP电商，也开了线下实体店。这一块必须要积极的拥抱线上的电商，来共同推动我们整体商业，能够更加快、更加创新的去往前发展，谢谢。

　　吴洋：实际上，大悦城就是抓住了大家经常说的IP，抛掉IP来讲是立足群众，形成了一个个文化部落做出差异化，大悦城就紧紧抓住了。

　　我们下面来看兴业太古，实际上兴业太古在现在碎片化的时代，是怎么抓住机遇做出自身特色的？

　　杜一莉：谢谢主持人，很高兴跟各位同行见面，我们兴业太古汇到现在开业了两周年，我今天想跟大家讲一下我们对场景和体验化消费的一些探索。

　　讲到场景，我想每一个人在自己的记忆当中都有一些场景，伴随自己一起成长的，不管我们出生在哪个城市，我们小时候的一条购物街，一个公园，一个电影院，都可能是我们一个记忆的焦点。

　　其实在过去二十多年，城市更新的过程当中，我刚才讲到了很多的公共空间，都转入到了购物中心，我们现在看到很多的商场里面有了马术场、溜冰场、各种的公共空间，所以大家聚会的场所不再是某一条马路或者人民广场，都聚集到商场了。我们要打造什么样的商场，能够承载每个人成长记忆的平台呢？

　　兴业太古汇在今天就给自己设了一个目标，我们想要打造的商场是一个有态度、有温度的商场，怎么样理解态度和温度呢？我们认为购物中心不应该简简单单的是很多品牌和很多空间物理性的堆砌，应该是靠运营把很多场景集合在一起，真正成为每一个消费者成长记忆的平台。

　　我们其实一年举办的活动，包括和第三方合作的活动在一起有近百场，但我们自己举办的所有主题活动，今年都是从态度和温度出发举办的。

　　比方说我们举办了一个“又见自己”的摄影展，就是要提倡每个人发掘自己真正的自我，内心的自我；最近又举办了摄影艺术家的摄影展，来自瑞典的摄影展，它主要是讲不同思维的，打破思维的成见，它从不同的性别、不同的身份地位做出一些不同的反向思考和探索；我们也举办了关于女性身份定位探讨的活动。

　　就是说我们所有的活动都想让消费者知道，你来参加我们的活动，你是对我们的理念，对我们的态度是认同的，因为我们所有的活动都代表了兴业太古汇管理者的态度。

　　另外一个比较成功的主题活动，就是在今年的五六月份，和一位英国的公益艺术家举办了公益大型钢琴活动。这个活动在2008年就开始做了，在进入我们商场之前，已经在全球60多个城市举办过，在这个活动期间，我们在商场放置了20多架钢琴，任何人都可以去弹奏。整个活动一两个月的时间之中，我们就看到很多温馨的场景，我们的这个商场因为提供了这些钢琴，就给了他们不同的听众和观众，这些身份的定位，这些平台是他们在其他场所所很难找到的。

　　我们通过这样一些活动，就让我们的消费者能够在一个冰冷冷的建筑里面找到生活的温情，同时他们可以进行消费，进行其他的餐饮体验，所以说这个也是我们觉得在场景化、体验化的一些商场经营方面的探索，谢谢。

　　吴洋：谢谢，兴业太古汇在文化诉求是引领消费者做了很多活动，活动有很多种，也需要我们去创新。

　　下面是在郑州建业有一个凯旋广场，你们做了中国的购物中心当中面积最大的，而且是最美的一个书店，我想问一下建业商业的董事总裁张总，你们在商业上怎么来营造这些IP和社区？

　　张子玉：首先感谢观点提供这样一个机会分享，今天是15号，在前两天大家都有过这么一个经历，就是阿里又创了最新的销售记录，6600多亿，通过数据可以看到中国消费的需求是蛮巨大的。

　　我们也关注了阿里今年的财报，线下的占比已经突破了15%，也就是说通过线上和线下的有机融合，我认为未来的商业不存在新旧之分，是不同的消费习惯和不同的消费场景。

　　建业，大家知道它有几个符号，一个就是少林寺；第二个就是我们讲的洛阳，洛阳的牡丹每天在4月到5月份，是全国观众去的最多的。

　　建业在中国房地产行业也是非常好的样板，为什么呢？它是中国房地产唯一在一个省份，没有走出河南，唯一一个省份过900亿的地产开发商。有几个数据，河南人口最多，有1.1亿人口，总共开发了122个城市。

　　商业在整个建业体系里是非常重要的板块。刚才主持人也问了碎片化的管理，我就想分享一下，我们今年12月21号新开了一个购物中心，区域是在整个郑州最大的商圈，最有名的是丹尼斯，第二个就是360，第三个是大商，第四个是成功城。到现在看看整个销售，整体的销售，因为它的开业相对的360销售和客流是下滑了，但是对整个商圈提升了10%到15%，从销售数据到客流，说明什么呢？

　　并不是因为成功城的开业对整个商圈造成了影响，而是加强了商圈的凝聚力和竞争力。这个商圈大概有2100个品牌。我们做的时候非常困惑，电影院比较同质化，而且距离这么近，而且我们这么小的体量，怎么吸引更多的顾客来，怎么做到凯旋广场和商圈的融合？所以我们就把电影院砸掉了，然后又投资了大概6000万，做了一个目前最大的书店，为什么这么做？

　　我们也看到在整个商圈中如何发挥我们的作用，如何形成自己的定位。我们主打的主题是“文化+美食”，在这个基础上增强我们的黏性和聚客力。我们把外婆家、蓝蛙等等一系列在国内一二线城市具有竞争力的品牌，都引进了凯旋广场，有很多品牌都是第一次进入商圈，加上美食和文化形成了我们独特的IP，这样的话我们自身的凯旋广场和整个商圈，70%以上的错位，保证了我们这个凯旋广场除了自己的经营之外，也增强了对整个郑州的吸引力。

　　我相信随着今年12月21号的开业，会给郑州和商圈吸引更多的消费者来，把商圈做大。也希望作为本地的开发商，把商业做成我们自己的特色，欢迎大家12月份可以去建业凯旋广场参观一下。

　　在这儿再做一个广告，建业涉及的产业比较多，今年也开了一个建业电影小镇，大概投资了80个亿做了一个文旅项目，我们会把文旅、商业、零售整合在一起，也就是说你去河南，去郑州，基本上就是吃喝玩乐，都可以在建业这个体系里去完成，谢谢大家。

　　吴洋：我们很期待，张总要带我们去郑州这个文旅项目。刚才三位嘉宾谈论了碎片化时代下一步业态怎么符合他们的发展，从这个角度来看，整个商业最后还是运营到实际的特色记忆，以及流量的引入方面。

　　我们进入到下一个话题，下一个议题就是体验革命，特色基因与流量渴望，首先我们有请勒泰集团的张总，你们在商业方面怎样去发展呢？

　　张妍：感谢吴总，我们是勒泰集团。勒泰集团是香港上市公司，是一家有零售背景基因的商业房地产开发和运营商，目前在美国持有140万平米的商业物业。

　　刚才主持人提到体验式商业，其实这个话题我觉得现在商业所处的应该是一个体验式时代。我们进入了一个新的时代，在之前我们的秘书长曾经说我们现在的商业是冰火两重天，就可以看到在之前单一的传统百货，或者单一的餐饮，他们最终面临的困境可想而知，大家都能看到。

　　目前的商业又陷入了一种魔咒，无论是网红店、快闪店、主题餐饮，都是趋之若鹜的快速进入购物中心，对于购物中心来讲体验式就是一种风潮。

　　那么什么是体验式商业？是不是招了一些体验式的业态就是体验式商业？是不是引进一个艺术展就是体验式商业？是不是弄一些花花草草增加一些消费者的感受度就是体验商业，其实我想是不尽然的。

　　我认为，体验式商业最重要的核心是所有业态配比的合理性，在各个业态所有品牌它们的相互关联性、协同效应是一定要有，我认为这才是真正的核心。

　　其实现在商业地产，应该说未来的商业地产争夺战，其实就是在争夺消费者的时间，做商业地产的从业人。我们现在都非常清晰的看到，已经要从传统的产品销售，变成一个时间销售。怎样把消费者的时间更好的留在我们的项目，从而达到流量和销售的转换，这才是真正的一个核心。

　　当然，体验式商业的话还应该有不可规避的三个重要因素。第一个就应该是你的体验业务和这个城市，和你的目标客群是不是配套，所以我觉得因地制宜很重要，一张图纸盖全国的这种事情我认为是非常有风险的。勒泰一直在主张“一城一景一地标”，我们都会结合当地本土的品牌，做一些商业的整合，这是第一点。

　　第二个要素我认为就是硬件元素。之前恒隆董事长也提到这个问题，其实这就是一个地产基因，你所有好的商业产品构想如果没有一个好的硬件去支撑，全都是枉然，在这时候我们就觉得商业地产倒逼我们这些商业人，去从项目的选址、定位，还有规划、设计、招商，都要提前要与消费者未来的适应性相结合。

　　第三点我认为就是最重要的一个因素，一定是要回归商业的本质。其实商业的本质就是服务，而我们现在说商业创新，我们现在商业升级到体验式，其实说白了就是提升服务，我们更好的为我们的消费者提供服务，更好的为我们的合作伙伴提供服务，从而才能达到共赢，产生巨大的流量，然后才会带动我们的租金收益。

　　我想我也就分享到这儿，其实最终所有的产业升级，包括这种体验式商业，还是要回到商业的本源，提供优质的服务，谢谢主持人。

　　吴洋：谢谢，我归纳下来，我以前也总结过体验式商业，就是两点，一个是建筑空间的体验，一个是商品业态的体验，把这两个体验结合的很好，这个商业基本就做成了。

　　另外，谈到服务，我说一个小话题，我去年在日本商业里感受了一个服务，很小的一件服务，让我感觉到非常吃惊。我进到百货公司里面我买了一件运动服，买完了以后我发现我的包装上套了一层防雨布，然后营业员告诉我现在外面下雨了，如果没有伞可以去哪边领伞，这样的商业我会经常去的，我会非常温馨，这就是服务。

　　下面我们请美林肖总，我知道美林在广州有一个项目，原来是卖家具的，现在改造成为做体验式的商业，好像宜家和山姆会员店都进去了，应该有这么一个项目吧？

　　肖焕军：感谢主持人。美林基业跟今天大会很贴合的，刚才主持人所介绍的项目美林天地实际上就是一个存量物业，美林基业原来是住宅地产的开发商，二十年的开发经验。从这个项目开始涉足商业地产。

　　昨天走进三林，他说这个项目是郊区，和我们那个项目比我们那是郊区的郊区，这个不是地理位置，它周边的整个商圈发展状况属于郊区的郊区。

　　从十年前，因为我们这个物业开发已经有15年，前面有经过几轮，有家具卖场，有小商品批发市场等等不同定位的转变，这次真正改造做成一个购物中心之前，这个物业其实是空置了将近有五年的时间，这是一个商业基础非常薄弱的商圈和品牌。

　　我们面对这种情况的时候，这次探讨的主题叫基因，面对这种状况，我们怎么样去打造我们这个美林首个商业项目。距离不到5公里，距离广州市天河路商圈有十公里的距离，核心商圈肯定不是了，旁边的批发市场正在改造过程当中，对面的写字楼，号称广州第二CBD目前还在建设当中，我们怎么样让顾客到我们这儿来？

　　首先我们的一期是宜家家居，宜家家居在广州经营14年，在广州会员有超过200万，这个本身是一个非常大的基因，或者说一个流量的驱动。

　　当然也是一个机遇了，它在广州天河区原来是最老的宜家家居。因为合同的问题正寻找新的物业，我们就正好接上了。宜家的引入帮我们一期带来了更大的流量基因，我们一期的项目是8万方，宜家的占地面积是2.1万方，二期也会引进山姆会员店。

　　在这个话题的基础上我再延续。整个综合体来说，超市的选择也是我们一个非常重要的抉择，如果说我们选择一般普通的超市，而不是像山姆会员店这种会员制的超市，或者有唯一性代表性的超市，在前面的建成和招商方面会相对比较简单，但在后面的经营和整个流量的带动上面，后期会有一些困境，而且面对对面的第二CBD的建成，会有更多的商业项目的建成和进入。

　　我们怎么样成为这个区域里面的唯一性，或者提升我们自己核心的竞争力，我们的一期在今年8月份已经开业了，和明年2月份开业的二期，就有宜家家居和山姆会员店两个超大引流的主力店。

　　宜家家居和我们同步开业，一期的开业率和招商率都是100%，目前开业首月客流已经超过了200万，宜家的客流进店率由最开始的60%，现在基本上维持在50%到55%左右，所以这个也是在客流的引进和主力店的选择上面和大家做一点点分享，谢谢。

　　吴洋：谢谢。我下面问一下唐总，中海大家都很熟悉了，中海不管在商业上，还是在写字楼上，运营体系上都非常成熟。

　　在中海的写字楼运营体系上，我还做了仔细的分析和研究。我想问你两个问题，一个就刚才提的特色基因谈一下你的看法，另外第三个问题关于商办写字楼运营革新这一块，也请你给大家分享一下。

　　唐安琪：谢谢吴总，谢谢观点。一开始先来一些硬广，特别感谢吴总对我们商业做了详细的研究，我想在座的很多还不太了解。我们的话题有基因，我首先先说一下中海，中海它有三种颜色，红色基因，蓝色力量，绿色发展。

　　因为我们是央企，所以这个红色很好理解，蓝色力量因为我们是在香港上市的SK0688，所以对于商业的把握和推进是我们一直以来非常推崇，也很自豪的地方。第三个绿色发展就包括绿色科技和可持续发展等等。

　　中海的商业我们现在的体量，包括在建和已经在运营的超过1000万平方米，在运营的是500万平方米，这里面包括的业态和在座的其他专家稍微有一点点不同。我们确实比较综合，这里面包括写字楼、购物中心、星级酒店、联合办公、文艺场馆、长租公寓，这几个复合业态全都有。写字楼在中海商业里面占比超过，无论是规模的占比，还是收入的占比，利润的占比，都是占比60%强这样一个成分，这是前期的硬广。

　　对于刚才这个题目“特色基因”，我是这么理解的，它包括两部分、两个维度，一个维度是标准，一个维度是创新，标准的意思就是我们能把一些基础门槛建立起来，变成你自身的基因。

　　在外界看来这是你的特色基因，在中海商业里面的做法，在标准化方面，现在我们实现了几大业态的，包括写字楼、购物中心、酒店在内的三大业态的产品标准化、运营的标准化、工期的标准化。

　　这三个标准化至少能够保证我们的受众，在对你这个产品和对你运营体系的体验上，它是有一个基本门槛的，无论我们拓展在哪几个城市，扩张的速度有多快，规模有多大，能够保证基础的质量、水准和效率还是在那个地方的，这是我理解的，首先你有的自身特色基因。

　　第二个是指创新，创新就更好理解为特色的基因，创新包括的内容包括你的内容、你的故事、你的情感连接和你有未来的畅想，这几个部分都是前面的嘉宾都提到了，故事可以理解为IP，也可以理解为我们自身商业逻辑的情感表达。

　　情感的连接就包括一系列的体验和你对客户触点的关注。我们写字楼里面有“运营100”，也就是我们针对写字楼的客户2B端，所有客户的敏感触点我们梳理了100个，这100个有分类的，我们有对应的执行标准，保证客户在到达这个触点的时候，你应该得到的体验是比较好的，这也就实现了整个运营的标准化和它的效果。

　　另外，未来，刚才有很多提到的，包括我们对文化的追求，包括我们高新科技的应用，这个部分也会让大家对你理念的传达理解有更多的共鸣，这个是对特色基因我的一个理解。

　　对于流量的理解呢？刚才我们谈的比较多的，都是2C端的，怎么把消费者的流量提上来，我在这儿谈一谈写字楼的流量，写字楼在座的因为从事这个行当的也许不是那么多，写字楼的流量它必须得是高质量的、有效的流量，你才能实现资产的增值，这个流量是指什么？

　　客户的结构，出租率转化的效率，这个就是流量。在中海商业的写字楼里面，COC所运营的楼宇里面，我们现在全国世界500强里面，有250家是我们的战略合作单位。

　　在我们的写字楼里是我们的长期租户，五年期以上的续租率是49.1%，这些可以体会我们对流量的吸引和把握，也是基于刚才提到的标准化和我们适度的创新来实现的。

　　接下来的问题是指写字楼运营上的革新。我的理解，通过这么多年这么多项目的运营来看，有一个明细的感受就是我们空间场合的复合化越来越明显，包括刚才兴业太古汇也提到的，我们过往的公园、公共场所也搬到了购物中心里面来，我们写字楼里面也会出现一些复合性的场景。

　　这个场景既有购物的形态体验，它也有办公的形态体验，也有你休闲舒适的形态体验，现在最直接的就是我们做的联合办公，也叫“灵活办公”。在这个办公里面，一方面是你通过租约的灵活性，把它变得空间更加灵活，商务条件更加灵活，同时这个复合业态还包括了健身、睡眠，包括了写字楼里所有资源的集合，比如说上海在马德路的中海国际中心，里面的大租户安德马、麦森，希望里面再有一个灵活化的创新空间，把所有的资源链接起来，在这里既能感受到创新的理念，又确确实实体验到新的产品，同时还能满足其他方面的配套，首先就是空间上的这种复合性，这个趋势是越来越明显。

　　在运营的革新上，我一直觉得创新是适度的，它不一定是一味放大的，最后回归的根本还是要切切实实的，像前面几位嘉宾发言讲到的，还是运营的本质和运营的效果，这个才是最扎实的。我们现在在做的还是扎扎实实的，把刚才提到的“运营100”，这100个触点能够真正让租户感受到运营体系。

　　因为运营体系大家一听都是虚的，摸不着的，看不见的，但是我们希望把运营体系可视化、可感觉，甚至可描述，实现这样一个状态，在这儿我就不多讲了，总的来讲还是需要我们在存量时代踏踏实实的，真真正正的，把运营基础打好，为整体的资产管理，包括后续资产金融等等做好坚实的基础，谢谢。

　　吴洋：谢谢，实际上就是做出智慧生命体。由于时间关系，我们加快一点，进入到最后的议题，就是传统的购物中心和商办写字楼运营革新这个话题，首先请阳光城的商业总经理徐辉介绍一下。

　　徐辉：谢谢吴总。今天一天听下来收获很多，也有很多同频共振的地方，刚才建业的领导讲他的商业如何创业和开业。

　　最早2012年之前我们规划的好、硬件好、招到商，很多东西就水到渠成了，再后来面临电商的冲击，大家感到很恐慌，其实作为一线的运营者来讲最大的问题是什么？

　　还是供应量的问题，供应量的层出不穷，让大家感觉到做一个租金的十到十五年的递增规划，很有可能你开到第二、第三年的时候，你隔壁邻居出了一个又大、又新、又有主题街区的商业跟你对打，但还要发挥自己的智慧和团队的智慧去做。

　　阳光城现在商业团队运营了差不多四到五年的时间，我们除了社区商业、区域型商业之外，也有很多公共空间的运营，长租公寓、办公楼都有，我在以下几个方面做一个自己的分享。

　　第一个是运营的革新不能等到开业之后去做创新的铺垫，而应该在两三年之前，在做规划的时候就应该有一定的前瞻性，为未来跟着时局的变化和消费的趋势进行动态的调整。

　　同时开业之后，其实很多运营团队有很强大的KPI考核，但会在我们的考核当中做很多组合拳，比如说我们的开业率从来不喊100%，我们希望有一定的比例，就是随时捕捉每年出现的更好的品牌。此外，在每年还会有差不多一定比例的品牌换新，这是第二点。

　　第三点是空间的运营，指的是公共空间，刚才中海的同事也有提，公共空间实际上是最大的变化，不变的是品牌，或者是租期之内相对固定的是品牌，如何让消费者来到这儿有新鲜感，如何带领消费者用娱乐的角度来到了我们的购物中心，然后顺带消费购物？

　　那就是靠公共空间发挥出它最大的价值挖掘，甚至是把一些负面的空间变成有效的空间。比如我在9月底刚开的广州江湾大酒店这个二十年的老项目，发现它的一楼没有一间店铺，它的一楼是从二楼开始的店铺，一楼是什么呢？

　　一楼就是公共的穿堂空间，从市政的道路一直穿到珠江边上，最后我们运营团队和设计团队做出了非常大胆的举措，把地面的公共空间就变成我们的商场中心广场，以及免费的市营娱乐场所，反倒成为我们人流聚集和人流导入非常好的空间，所以空间的挖掘很重要。

　　我们12月20号也有一个项目要开，非常偏远，就在厦门岛外的集美大桥，我们有一个最好的优势是厦门马拉松的起点，旁边有五个酒店，没有常住人口，那怎么办呢？我们也没有特别大的广场，最后我们和政府谈，我们负责政府沙滩的运营，一年365天，这个沙滩有250天可以用的。

　　第三个特点是我们做商场的，或者是做办公，我们能不能链接更多的社会资源。其实现在我们的居委会、我们的街道，越来越帮助我们的国家承担了更多的职能下放，我们会跟他合作，我们把中小企业办事处，他如何注册，如何办税，甚至如何贷款，等等很多类似的机构都放到我们商场的微空间，可以帮助他链接更多的业态。

　　最后一个也是为我们运营团队做呼吁，考核不单单只是数字，应该是多维度的。举一个例子，我西安的一个商场一天人流量5万，周末是8万，但整体的面积只有8万平方米，出租面积只有5万多，这样的商场我算过饱和的公共空间收入可以做到1500万，但是我给我的分公司团队定运营指标的时候，很有可能我会把它公共空间的收入打7折，剩余的30%我怎么考核？

　　考核有没有做公益活动，多少次，多少人流量，用更多的维度来考核，这样我们的商场才更有人情味，才更有吸引力，谢谢。

　　吴洋：谢谢，下面请泰禾商业的郑总谈一下。

　　郑海波：从购物中心的本质来说就是经营，回归我们购物中心的最初点，我们营造的就是一个平台。

　　随着最近的发展和时代的变化，我们可以看得到，现在已经逐步走向了内容跟平台的发展，而作为我们，初期阶段比较关注我们的租金和收缴多少，来衡量一个商场和购物中心经营水平的好坏。

　　第二阶段会更加关注我们品类的结构、租售，包括目前的商家满意度和消费者满意度，第三个维度更深的对于更细分不同阶层的消费喜好和消费结构，来细分自己的消费产品，比如说像华润有很多的产品线，我们泰禾也在商业目前运营的十年过程当中，我们也有三个产品线来应对市场的细分。

　　回归到目前，会发现市场是需要持续的运营和经营，我们发现有两个点去考虑，一个是创新，另外是绩效的运营，通过这两个维度才可能持续的经营。

　　在创新方面，第一个是空间和场景的创新；另外我们希望活动的创新，通过我们日常过程中间的营销活动，吸引大量的流量来到商场，在这个过程中把流量转换成我们的销售额。

　　另外就是我们产品的创新，最近拿我们自己的商业来说，在最近一次调改的过程中间，引入了一些相应的网红品牌，像奈雪酒吧屋、哥老官等等。而业态的创新，在这个过程中我们引入了猫咖和室内动物园，把动物园带到了购物中心的业态中间引发了创新，在整个过程中把周末人群和儿童部分进行了很好的拉动。

　　另外希望做到线上和线下结合，特别是我们跟永辉之间创新的合作，把周边线上人流和线下的人流去拉动。

　　从另外的角度来说，我们要持续地去经营，更多的是什么呢？就是我们要利用手上的一些科技，包括大数据、会员，包括我们的商业管理系统，通过这些东西，引发出我们良好的决策。应该是两个字，第一个是属于创新，第二是精准的经营，谢谢。

　　吴洋：谢谢。我们这个购物中心跟写字楼都离不开停车，阳光海天作为停车资产管理的领航者，我们请江总谈一下您这方面的经验。

　　江沁园：在座的有不少都是我们的老客户，我感觉有点编外人士，我是搞细分资产的。如果算一个小账就知道，其实盖一个停车场花的很多，占你资产相当大的一部分，我听来听去大家往往把注意力放在楼上，没有关注楼下，楼下的空间非常大，也是我感觉进入这一行业，现在游戏规则是什么呢？

　　我们往往面对客户的时候，发现就是免一小时、免两小时、不收费这样的东西，这些收入它是没有任何边际成本的，我们公司干了13年，专门做这一类资产的整合和研究，我们不仅仅是运营商，而是用大数据帮助业主决策什么是最好的政策。

　　我们不反对减免，但是要给你的黄金客户，我们干的最大项目不是商业项目，而是机场，像上海虹桥，我们接手了三年，比三年之前管的好多了，三亚、海口这些大的机场，进场之后都让我们领导吃了一惊，一个小小的停车场居然占了机场集团总收入的15%，他们以前想都不敢想。

　　第二点它毕竟是服务性的设施，首先开车进去关注的都是怎么样快进快出，场景做的稍微好一些就行，停车人的需求就是早点上去、早点走，你把通畅性、标识、流通做好。

　　我举另外一个例子，在北京大家知道知名香港品牌竟然还出现客户拐弯拐180个，当初为了保楼上牺牲了楼下多少方便性，这个领域是比较复杂的，没有专业的精神坚持13年把这件事做下来是很困难的。

　　最近我们大概正在进行大数据平台整理，因为我们兄弟公司“停简单”在全国范围内二十几个城市有8000多个停车场，如何利用这些，让它导到不同的商场去是我们研究的非常大的课题，我后面会有一个发言讲我们公司的大数据怎么做的，也欢迎大家听一下，谢谢大家。

　　吴洋：谢谢以上九位嘉宾的分享。商业地产从量变正开始往质变之路进行转换，下一步应该是商业地产精细化运营的时代，谢谢各位。